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财神娱乐平台注册送46·产品不好卖!利润薄如刀!人才留不住!传统企业的五大生死劫!

2020-01-11 17:37:35 浏览:4389

财神娱乐平台注册送46·产品不好卖!利润薄如刀!人才留不住!传统企业的五大生死劫!

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“现在的生意比以前难做了”为什么呢?

大家会很自然地认为,生意不好做了,罪魁祸首是互联网,是因为互联网、移动互联网的出现,电商平台的出现,线上拦截了用户流量,导致线下流量池外流,因此生意难做了。

然而,就算到今天为止,互联网线上成交的生意,其实只占我们国家零售总额的18%,那也就意味着,其实有超过80%的生意,还是在线下完成的。

线上vs线下

今天,大家可以很清晰地看到,像马云、马化腾、刘强东这样的互联网大佬,他们都拼命的从线上转向线下,在四处铺门店,回头抢占线下流量。

马云的阿里巴巴搞了一个盒马鲜生,现在已经成网红店了。我们有一次专门去考察了一家盒马鲜生的实体门店,还是在地下负一层,一个不怎么好的位置,然而它们这个店里面的人流量却非常大,甚至比一些临街商铺的人流量还大!

因此,未来其实不在线上,也不在线下,而是在线上和线下。就是你一定要把线上线下打通,这是一个第三维度的竞争。

阿里巴巴布局线下盒马鲜生

传统企业五大生死劫

当下的传统企业面临着五大生死劫,分别是:产品不好卖、利润薄如刀、人才留不住、渠道在失灵、对手出奇招。

下面会主要对前三个生死劫进行讨论,并给出核心方法。

选自《互联式企业系统》总裁方案班

传统企业五大生死劫第一劫

产品不好卖

传统企业的产品不好卖了,有竞争加剧的原因,也有线上分流的原因,但最为根本的,其实是同质化,这是传统企业老板必须要坦诚面对的问题。

产品同质化严重,企业又不把资源和心力投入到产品价值上,产品当然不好卖了,同质化必然就会跟竞争对手打价格战,企业效益下滑岂不是必然。

如何扭转产品同质化的局面呢?

核心思想就是:不同大于更好。

野兽派花店就是用特别的价值主张成为网红花店

我们做老板的,需要带头研究的是怎么做出来不同,是品质不同,还是价格不同,还是交易方式不同,反正就是要把不同做出来,再慢慢把它做到更好。

怎么解决产品好卖的问题呢?有两大核心方法:

附加值,就是同样产品的增值部分。就比如飞机头等舱。

大家坐过飞机都知道,其实头等舱跟经济舱产品的本质是一样的,都是从北京到上海,但是头等舱就比经济舱贵很多,就是因为头等舱的附加值更高。

头等舱

那么企业如何来做附加值呢?

a类企业:b2c型企业做附加值

对于b2c类企业,也就是直接开发终端客户的企业,做附加值有两种方式。

一种是前面提到的飞机头等舱模式,就是卖尊贵身份的感觉。比如说机场的贵宾通道,从贵宾通道值机的旅客可以免去拥挤的安检,有专门的休息厅和摆渡车小巴进行服务,可以直接送上飞机,而这种尊贵的享受和感觉就是各大银行提供的一种高级的附加值,大多数企业老板都会选择这种附加值服务。

机场贵宾通道

第二种是卖占便宜的感觉模式,就是会员卡模式。

什么是占便宜的感觉呢?举例说明:

比如一家做火锅店的企业,吃火锅,卖火锅本质上没有太大的区别,那我们如何能让生意变好呢?于是就做了一种会员卡模式,从卖火锅,变成卖卡,直接改变交易方式。就是充1000元的消费卡,送1000瓶哈尔滨啤酒。

吃火锅,顺便送出的这1000瓶哈尔滨啤酒就是附加值。吃一顿火锅要300-400块钱,而充1000块钱卡,就可以得到1000瓶哈尔滨啤酒,这种会让消费者有一种占尽便宜的感觉。而且哈尔滨啤酒在市场上是有明确的定价的,不是那种假冒伪劣的赠品,消费者就会很安心。

当消费者充值了1000元,得到了这赠送的1000瓶啤酒,他当然不能用一辆车一次性拉走,而是只能在店内消费。假设消费者一次喝20瓶,就能够喝50次,这就锁定了客户后续的50次流量,在这50次的重复消费的过程中,就可以赚取用餐的利润。

而且,当用户有了这1000瓶啤酒,只要他想到要吃火锅,就肯定去这一家吃,非但如此,他还会推荐他的朋友去吃,告诉他自己在那里是会员,而且有1000瓶啤酒,随便喝,这又是一件非常有面子的事情!朋友和朋友的朋友,甚至也有机会购买储值卡,这就大大地提高了重复消费和新客引流。

这就是用占便宜的感觉,增加产品附加值的做法。

充1000块消费卡,送1000瓶啤酒

b类企业:b2b型企业做附加值

马化腾曾说,c端已经接近尾声,b端才是未来。

b2b类企业,其实可以用另一种模式来更好的创新,叫作s2b2c模式。

s2b2c就是从产业到渠道最后到终端。就是由整合了前端供应链的大s系统平台,赋能给同行业很多小b,一起更好地服务海量用户c。

用案例说明会比较好理解,比如说日本的连锁零售业冠军7-11,就是用这种模式实现毛利90%的!

日本7-11便利店

一般人想到便利店,想到的就是里面的饮料、面包、薯片、快餐...等等与生活有关的小商品,那便利店自然也就是依靠这些小商品的买卖赚钱的,不论他是什么样的便利店,总还是卖货嘛!

便利店小商品,无法做到90%毛利

比方说,卖一瓶可乐能有高达90%的毛利吗?卖一个雨伞能有高达90%的毛利吗?收入减去成本怎么也不可能啊?但是,这是一个典型的自营思维。

7-11便利店就不这么做。

7-11逐渐从一个经营便利店的b端,向赋能商(s)端进化。当7-11不再仅仅自营便利店,而开始做“自营式加盟”模式时,因为有系统和品牌的能力,有很多经营不利的小夫妻店加盟了进来。

可乐还是夫妻店在卖,薯片还是夫妻店在卖,而7-11做用户洞察赋能、爆品赋能、供应链赋能、物流赋能、品牌赋能、管理赋能等等,就是“教”原来的便利店小老板,如何经营商品,如何管理物流,如何统计并分析好大数据,如何提高经营坪效……

赋能行业

7-11的用户洞察分析

7-11基于数据的商品布局

7-11的物流赋能

当7-11通过赋能,把一个单店所有的能力和技能做到极致,店主的盈利效力就会远远高于其它夫妻店、街边小店。这时候高出来的那部分利润,店主和7-11对半分!

看到没,超出盈利范围的那部分利润,7-11分到50%,7-11的真正盈利模式是在这里。

7-11其实是一个咨询培训公司, 它根本就不是开便利店卖货的,而它的成本也不是那些商品成本,而是培训咨询的能力。 正因为有高于经营性收入的品牌加盟以及赋能性收入,才使得7-11这么一家开“便利店”的公司,拥有90%的毛利。

总结一下:

b2b类的企业,要进行转型创新,其中的一个方向,就是跳出跟同行的b类企业进行同质化竞争,从卖货,变为卖赚钱能力,从b到s,为同行赋能,做产业链链主。

一个公司的业绩能够比较好,就是因为它有一款爆品,这款爆品能够把市场打爆,成为公司引流的入口。这个爆品,就像一个价值钻头一样,在市场和用户里钻出一个孔,然后源源不断地给公司带来流量和利润。就像现在已经上市的小米公司一样,用手机钻开市场,获得粉丝的青睐,然后销售其他的后端产品。

小米的线下智能家居门店

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在传统工业时代的产品,所有创新是“以公司为中心”,成功要素是技术创新、工厂以及渠道,用户不是不重要,而是在整个价值链里处于非核心位置。

互联网时代的产品,所有创新是以“用户为中心。”成功要素不再是传统的工厂和渠道,而是让用户成为粉丝,让用户帮你传播。

因此,传统工业时代以公司为中心的商业模式,正在向以互联网时代以用户为中心的方向上转变。

用户价值回归

传统工业时代卖方市场,价格为王,渠道为王,产品做60分,渠道做90分, 生意就可以做的非常好。

但是在互联网时代,产能过剩,空间地域被打破。只有找 到用户的一级痛点,将产品做到 120分才能让用户成为你的粉丝。

如果还坚持半推半就做服务,马马虎虎做产品,用户抛弃我们是分分钟的事情,要知道,互联网环境下,所有的企业都在“裸奔 “,信息透明的商业环境下,企业只能做好人才有好报。

这就是为什么西少爷肉夹馍的创始人袁泽陆老师,在微观学社的互联式企业系统研习班上会说:我们终于熬到了价值回归,这是一个好人赚钱的时代。

西少爷肉夹馍创始人袁泽陆老师在微观学社《互联式企业系统》总裁方案班上授课

以往经营品牌的思路,是以公司为中心,先造势让自己成为品牌,而后消费者凭借着模模糊糊的认知,去购买,去体验。

而在互联网时代的今天,经营品牌的思路已经发生了巨大的变化,话语权开始从企业转移到用户,用户是先有对产品的体验,而后形成传播,再构成企业的品牌。

互联网时代下的品牌逻辑

以前做生意可以凭借着信息不透明,物流不畅通,来做一些机会型的生意,也就是说,你产品即使不怎么好,也不会卖不出去。而在今天,比如大家在淘宝、京东等电商平台消费之前,大多会参考网友对产品的评论,如果不好就会立刻跳出,那些做的不好的公司,就会渐渐地丧失用户。

当我们明白了爆品在这个时代的重要性之后,我们就需要研究如何才能打造企业价值钻头,也就是爆品,有三个维度:用户痛点、体验尖叫点、传播引爆点。

选自《互联式企业系统》总裁方案班

一个公司做产品,最害怕的是自嗨,就是做出来的产品不是用户的痛点,而是痒点,如果是痒点,那么买不买都无所谓,而如果是痛点,用户就有很强的消费动机。

如何找到用户最痛的那一根针呢?找到了就能一根针 、戳破天,让用户变粉丝。

找一级痛点,国民痛点。

什么是一级痛点?

一级痛点就是用户最痛的需求点,也是用户购买的决定性因素。一级痛点最好是国民性大众高频海量需求的。

如何寻找一级痛点?

用户都是人,人性里面,有三样东西就是:贪、嗔、痴。

“贪“,人性本贪。就是抓住用户渴求、占便宜、便利性的需求特点,找到最痛的一根针。用户永远追求的是物美价廉,可是在传统意义上很难真正做到物美价廉,但在互联网模式下,有许多革命性降低成本的方法,创造高性价比便有了 极大的可能。对于互联式企业来说,不仅要低价,更要高性能。

“嗔”,就是追求品味,潮一点的说法就是逼格要高。就是要装逼的格调,比如 说情怀,硬体验,情怀是一种感觉,硬件体验需要载体。逼格的本质就是社会性 认同。硬体验最具代表的是苹果系列产品,颜值可以代表一切。

“痴”,就是粉丝模式。让用户变成粉丝,这里面的核心是与用户进行双向互动, 持续进行产品迭代。最具代表性的就是苹果、小米等互联网下催生的产品模式。从贪(性价比)嗔(高逼格)痴(粉丝模式)的角度去寻找。

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举一个余额宝的案例,让大家感受一下痛点的力量:

2013年6月份上线 ,5个月后 ,余额宝让名不见经传的天弘基金,从年年亏损转为资产规模国内前十;一年后,余额宝用户数破亿;两年后,余额宝的资金 规模突破7000亿元, 成为全球第二大货币基金。

一级痛点产品:余额宝

余额宝的爆炸性增长,就是因为找到了一个一级痛 点:为“草根人群”量身定制的理财痛点。这个“量身定制”有两个关键因素。

第一,让“草根人群”也能享受高回报的理财服务。

余额宝的成功,是因为服务了传统金融体系中,得不到很好服务的普通人,传统金融并非不愿服务这些客户,只是成本不划算。余额宝不仅服务“草根人群 ”,而且提供较高的回报,早期余额宝的年回报率能到5% 。

第二,简单。用户基本不需要重新学习。

初次购买的用户四步成功买入,老用户三步操作完成,操作不仅简单, 而且够快。天弘基金还在客服团队设置了三个人的客户体验师团队,他们的任务是从用户角度“找茬”和提意见。除了余额宝自身的产品,这个团队还体验市场上的其他同类产品,作为余额宝的借鉴。余额宝解决的一个痛点就是草根人群的理财问题。对于草根人群来说他是灵活简单又有收益的海量刚需痛点。

雷军说:小米没有kpi,如果有,我们只有两个kpi。 第一,用户用了我们的产品是否会尖叫?第二就是用户用了我们的产品之后,是否会推荐给朋友。其实这 就是关于“产品”的标准,产品是否极致,能令用户尖叫。

尖叫点法则是基于互联网的产品战略。如何让产品会说话,而不是简单靠品牌。如何让产品尖叫,产生口碑,而不是靠营销强推。

选自《互联式企业系统》总裁方案班

第一步,设计流量产品,就是用产品来拉动用户流量的方式。

产品是1,营销是 0。

(关于设计入门产品,也就是流量产品,在此不做详细的分解,有兴趣的朋友可以微信搜索:微观学社,进入到我们的后台里面进行学习。)

第二步,打造超预期的口碑。

产品在互联网上能打造爆品的最关键部分,就是打造超预期的口碑。口碑就是超越用户预期,比如说你在一星级的餐厅吃饭,享受到五星级的服务。你的体验感绝对是超预期的,绝对是有口碑的。口碑做的最好的是海底捞。它的口碑就是它 超越客户期望的服务理念。

如何让产品更具口碑性的传播属性?

第一就是让你的产品像病毒一样蔓延,让用户成为病毒携带者。

第二就是做超预期的用户体验,创造令客户感动的服务。

第三就是快速迭代更新产品 。

快速迭代就是根据用户的反馈,不断的做升级和更新。在竞争激烈的互联网时代,没有什么比迭代更新重要的,你不奔跑,就会被超越。快速迭代也是一种试错机制,可以根据用户反馈迅速纠正、校正产品的失误。最经典的案例便是小米的橙色星期五,米柚论坛,根据用户的反馈不断的进行技术迭代和更新,成就小米的产品。

小米的miui论坛橙色星期五

想要让产品尖叫,一定要设计具备口碑传播属性的流量产品,根据用户的反馈做出快速反应,进行迭代升级, 最后形成极致产品体验。

我们以微观学社为案例来给大家分析一下:

微观学社做的是一个线上学习,线下研习的企业教育o2o平台,我们提供会员制的学习成长服务,vip会员每周能在线学习两节视频大课,全年至少100节,现已更新超过400集,会员只需要支付699元的年费就可以无限学习 。

同时,vip会员每季度还能参加一次4天3夜的线下研习总裁方案班,费用最低可低至999元/次,也是超级爆的爆品。这也就是为什么,微观在2年的时间就可以如此快速地发展的原因,已经来过我们线下课的学员,超过14000人,并且已经有从南非几内亚、澳大利亚墨尔本、日本、台湾、香港飞来进行线下课学习的企业家学员。

微观学社线上vip课程后台

微观学社—互联式企业系统总裁方案班千人现场

一个产品要想引爆市场,找到用户痛点是油门,找到产品尖叫点是发动机,引爆用户口碑是放大器。

当我们找到了用户的痛点,设计出来了流量爆品,然后又让用户有体验的尖叫感,最后就要设计用户的传播动作,这就需要设计用户可以传播的动作。

(这部分内容涉及互联式营销——4c法则的内容,内容太多,在此不做详细讨论,有兴趣的学员可以微信搜索微观学社,进入公众号进行回复,我们会给您推荐定制化的课程内容。)

微观学社—互联式企业系统总裁方案班内容

微观学社—互联式企业系统总裁方案班内容

微观学社—互联式企业系统总裁方案班内容

选自《互联式企业系统》总裁方案班

选自《互联式企业系统》总裁方案班

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传统企业五大生死劫第二劫

利润薄如刀

为什么很多传统企业的利润变得很薄?

利润薄如刀的原因有两个:价格战+单维收入。

小米手机也是打价格战,但是小米今天却因为快速成长而上市。为什么呢?是因为小米有多维的收入来源。雷军曾说,小米硬件业务的净利润不超过5%,这在科技行业是不可想象的。而小米还另有收入来源,比如网络游戏、智能电器、文化周边等等。

小米的周边产品

我们大家要理解,价格战不是不能打,但打价格战的前提是,有多维度的收入来源。

因此,要让利润提升,就要改变收入结构,这里跟大家讲两种很好用的方法。

这是一种非常的经久不衰的模式!

大家都知道吉列剃须刀,全世界80%的男人都在用吉列的剃须刀。所以巴菲特说,这个公司的股票我们永远都不能抛,他说他每天最开心的事情就是全世界几十亿的男人睡了一觉,第二天早上起来胡子就长出来了,所以我们的生意将会经久不衰。

吉列剃须刀模式

其实,吉列剃须刀的盈利模式却是非常的简单,剃须刀的刀架是很便宜的,公司不挣什么钱,但是它真正挣的是刀片的钱。因此,剃须刀的刀架叫做占位产品,而片是利润产品。

因此这是一种占位产品+利润产品的模式。先用一个产品把用户占住,后面不断地挖掘你的终身消费。

因为会员的附加值更高,有可能你的会员会比你的产品更好卖。

就比如火锅店的充1000块消费卡,送1000瓶雪花啤酒。还有便民超市卖100块的充值卡,买了充值卡米、面、油、蛋几类产品在进货价之上再打7折进行销售,这些都是做会员附加值的好方法,一方面回笼了资金,另一方面锁定了一定时期内的用户流量,拉动了其他产品的销售。

从买产品到买卡

传统企业五大生死劫第三劫

员工留不住

过去企业家成就事业,靠自己 、靠渠道、靠代理、靠能人,可是现在我们发现渠道、代理、能人很可能随时离开我们,甚至变成我们的竞争对手 。从前我们一直在为竞争对手培养人才,或者我们在培养竞争对手,最后反过来和我们在市场上打价格战 。

许多企业家说自己就是黄埔军校的校长,培养了很多的弟子,最后反过来和自己 竞争,因此不愿意再培养人才,不愿意再相信人才,这是很可悲的。逃避问题并 不是解决办法,在互联网环境里面,职业经理人文化将不再适用,解决问题的方式就是做合伙型企业。

培养出来的人,都成了竞争对手

什么是合伙型企业?今天人才到企业里来,但凡有理想、有抱负、有能力的人,一般都不是为了打工,而是来实现梦想,共同创业的。 这也意味着老板要跟他谈企业的梦想,谈企业的未来,谈企业的价值,谈企业的股权。

所以如果一个企业没有价值,没有股权规划,顶尖人才根本进不来,这就是从雇佣关系变成合 伙关系 。雇佣关系是我请你来,你给我干活,我教你怎么干。而合伙关系是我请你来,你利用这个企业的平台和资源,去创造一个新的增长点。未来公司的组织模型包括企业文化,都会从雇佣的管理模式走向合伙的组织形态!

合伙人时代来临

马云说,人才离开两个原因,一是钱没给到位,二是受委屈了。我认为人才留不住只有一个原因,就是钱没给到位,钱到位了受点委屈也可以。

所以要回到根本去解决这个问题,无法给员工高回报的公司是有问题。

阿里巴巴有阿里铁军,华为有床垫文化。华为的员工平均年薪是80万,华为总共有18万人,有8万员工都是员工的分红股股东 。所以华为员工为什么会卖命的工作,就是机制的问题。千万别说你的员工不行,钱分好了,团队的狼性自然就出来了。

华为团队的床垫文化

看到这,有的老板可能觉得这是“何不食肉糜”的言论:初创公司怎么和华为比?光是运营成本都压得我喘不过气,哪还有钱给员工分啊。

其实,这就是老板往往算错的一笔账:假如一个员工月薪2000,入职三个月就离职,表面看损失了6000。实际背后的招聘成本、培训成本、管理成本高达15000,如果离开的是管理人员则代价更高。

所以老板千万不要去舍本逐末,要去建立科学的分钱机制,你和员工有福同享,员工才会和你有难同当。

刚才我们分析了,人才留不住只有一个原因,就是公司给不了员工高回报。因此,老板要想把人才留住,得先把分钱的机制建立起来,用科学的机制去“搞定”企业里的两拨人:第一拨干部,第二拨团队,因为这两拨人才是留住人的土壤。

因为有团队没干部,团队不会长。反之,有干部没团队,干部也能把团队打造出来。所以需要先建立干部的分钱机制。

微观干部班底

每个公司都有业务收入,自然就有分钱给营销单元干部的机制。但是在公司里,像行政、财务等职能岗一般不做业务,拿不到业务提成。这些干部自然觉得公司业绩事不关己。

干部的月度管理提成

月度管理提成=部门月度营业额x1%

也就是说,部门每个月的营业额提一个点,作为干部的管理提成,比如每卖一个产品,给我们的人力资源部1%。

干部的提成和业绩挂钩,职能岗的干部也会去关心公司的业务状况、业务回款。

第二个要建立的是团队的分钱机制。

团队是企业发展的基石,老话说“一人难挑千斤担,众人能移万座山”。有的老板把钱只分给身边的人,分了他还没感恩心。分钱的原则要普度众生,恩泽天下。

而平均分钱,那就是肉包子打狗,一定要把钱分给有结果的员工。因此,要设置奖金系数,科学的去分钱。

团队奖金计算

奖金系数=个人岗位系数×个人职级系数×个人月度考核系数

个人岗位系数:在公司里,有的人负责财务,有的负责销售,有的负责行政。岗位不一样,重要性显然不一样。因此我们要根据员工做的不同岗位,提前设计好,不同的岗位就有不同的系数。

比如说一个人的岗位系数是0.6,可能另外一个人的岗位系数是1.0。

职级系数:有的人是员工,有的人是主管,有的人是经理,有的人是总监。公司把职级定下来,在什么职位就是什么样的职级系数,直接影响他的月度奖和年度奖。

个人考核系数:每个岗位在月初都有月度绩效考核表,月末根据员工工作完成情况。比如完成了80%,这个员工本月的考核分就是80分,那他的考核系数就是0.8 。

这三个系数相乘,就是这个员工的总系数。通过全部员工的系数相加,就能算出每个人的占比,再乘以奖金池的金额,个人的绩效奖金就算出来了。

企业要去研究和设计个人岗位系数、个人职级系数、个人月度考核系数。把这三个系数设计出来,月末分钱、年末分钱自然会人人信服。

并且如果这样做,你整个团队就会:

1)员工关心公司的业绩

2)员工关心自己的岗位

3)员工关心自己的级别

4)员工关心自己的结果完成情况

传统企业五大生死劫第四劫

渠道在失灵

传统渠道的存在是由于两个要素:信息不对称+物流不便利。

所谓信息不对称,就是你不知道还有更好的选择。

所谓物流不便利,就是你知道有更好的,但是你买不着,或者你买到了,但它的运费比东西还贵。

但是今天,互联网把信息不对称和物流不便利的问题都解决了。因此,去中心化,去中间化之后的传统渠道,必将变成炮灰。

淘宝电商碾压了传统的卖货渠道

物流体系让我们方便购物

举个渠道中介被炮灰的例子:

马云最近在做一件事情,就是用支付宝来做房屋中介干的事情,支付宝的“信用租房”是这样的:

1、在信用租房里,可以通过查看对方的芝麻信用,选择可靠的房东。

2、租房免押金,租金支持月付。

3、中介费直接降低80%。

看到没,和传统的租房中介相比,消费者会选择谁,不言而喻。

在传统的房屋中介还在收取高昂租赁费的时候,支付宝直接降维攻击,将中介成本降低80%。

同时,用信用体系来进行供需监管,“房租月付”的承诺,也比半年付、年付,对于租房客来说要好的多,直接为房客的幸福生活减压,这还哪有不用的道理?

相比之下,靠贩卖信息生存的房屋中介,生意是不是越来越难做了?

当然,支付宝抢的不只是房产中介的生意,互联网给传统企业带来的“生死劫”远不止于此。

那么渠道会随着互联网而消失吗?

答案是:不会!渠道不会消失,但是必须进化成为新渠道。

这个新物种,关键词就两个字:赋能。

传统的渠道商要是不想成为时代的炮灰,就要把自己变成赋能者,为上下游赋能,成为产业链链主。另外,打通员工和客户,使得人人变渠道,客户变代理。

从传统渠道到人人变渠道,要打通员工和客户,该怎么做呢?

我们在这里不说生硬的理论知识,直接用微观学社正在实施的四级合伙人机制,来告诉你该怎么操作:

第一级 :客户代言人

微观学社线上有超过10万vip,其中有25%,都是我们的客户转介绍来的。

vip在线上学习完了分享到朋友圈,有人点击了分享链接,就会跟他进行一级关联。

关联以后,这个客户只要付了钱,那么分享的代言人,他的学习账户里就会自动奖励100元奖学金。

转介绍实际上就是客户代言人。

微观学社的代言人机制

第二级:创客合伙人

有一种把一些员工培养成创客合伙人的方式,成本低还有效,主要是在机制方面进行设计,包括四个步骤:

第一步:入职销售员前三个月底薪3000到5000

作用:底薪高于同行,利于招到高质量员工。

第二步:前三个月为培训期,业务提成5%

作用:前期对员工的产品知识、互联网平台、专业能力进行系统化的训练。

第三步:三个月后0工资,提成提高为15%

作用:公司低风险,员工高回报。

第四步:员工只需每周到公司参加一次总结分享会

作用:满足创客自由工作的需求,又能让业务员在低风险范围内无限快速的扩张。

第三级:弟子合伙人

在微观学社,弟子合伙人这样一种会员模式,具有“学习圈+资源圈+代理商资格“三大利益。

我们不纯招代理商,而是做弟子合伙人。微观弟子合伙人进来后,我们通过学习圈和资源圈的方式,将企业运营的能力,赋能给我们的合伙人,帮合伙人把企业做好,把自己能量搞强大。

当合伙人自己有了实际的成长,满意度高,就会自动地裂变分享,带更多老板到微观来学习。

这时候,我们就给到合伙人一个代理的机制,当然,也只有弟子合伙人才有的代理商资格,在学习、资源以及机制的共同作用下,客户就可以自动裂变。

第四级 战略合伙人

战略合伙人是微观学社最高级的合伙人。

我们会和战略合伙人一起,在所在行业里面为其打造一个“商学院”,这个商学院的作用就是我们前面提到的:赋能,目的就是变革原有的商业模式,创造新的利润池,成为一个新物种。

微观学社的战略合伙人

传统企业五大生死劫第五劫

对手出奇招

中石油与中石化以前竞争很激烈,但是共享单车出来了,中国每天少使用130万吨石油。

以前我们无论如何也想不到,小偷的竞争对手是支付宝和微信。支付宝和微信出来后,没人带钱包了,小偷相继失业。

让康师傅方便面销量下降的,不是统一方便面,而是像饿了么,美团外卖等等这样的外卖电商。

以前说:隔行如隔山,现如今能颠覆你行业的人基本上都不在你行业内。因为行业外的人,有不同的认知,他会用一种全新的打法击败你。

因此,老板要率先出招,才能避免中对手的招。

周鸿祎说过:改革要自废武功,挥刀自宫。

360的周鸿祎

周鸿祎说的很对啊,他说挥刀自宫,关键是自宫完了以后,这把刀还在自己手上。也就是我们掌握改革了主动权,你要让别人弄了一刀,你想想,那就是死路一条。

我们前面说了,现在这种环境,这种时代,这种趋势,必须得变。但是为什么大家都说要变,但还是很少有老板真的能变呢?

因为老板骨子里面缺“爱”:缺对行业的爱,缺对员工的爱,缺对用户的爱。

企业家学员相互交流投资

微观学社“这一辈子”只服务一种人,就是中小微企业的老板。因为我们过去十三年所有的成绩,都是中小微企业的老板给的。

创办微观学社的初心,就是我们在想,互联网冲击来临的时候,连我们都曾历经过一段艰难的道路。那我们那些中小微企业的老板,他们未来怎么办?

中国有6000多万家这样的中小微企业老板,我们必须要研究互联网,让他们有路可以走。所以其实微观现在总结出来的东西,全部都围绕着中小微企业的变革和创新还有落地来进行。

因为微观对这些老板是有爱,因为他们成就了我们,我们就本能的去爱他们。

陈平老师在为核心圈层的学员授课

老板没有爱,就没有本能,就会用能力去做事。一般人做事靠能力,高手做事靠本能。大家知道本能的力量有多大吗?

汶川大地震,一个妈妈抱着孩子跑不了了,妈妈把孩子抱在怀里,房子倒下来,妈妈弓字形跪在地上,背上‌顶了一个千斤重的横梁,孩子在怀里安然无事。当消防员把他们从废墟的土里挖出来,妈妈早就走了,小孩手里拿了一个手机,手机上妈妈打了几个字“我爱你 ”。

汶川地震

因此,本能能够激发人无限的潜能。你今天之所以事情没干出来,就是因为你老在用能力做事,没有发挥本能,所以人生的潜力都被浪费了。一个公司能成功,就是因为老板有这种本能。

有的老板说,老师,那你给我分析一下,我的公司有没有可能成功?

其实大部分初创公司都没有成功的可能,要钱没钱,要资源没资源,要后台没后台。但是我们为什么成功了呢?就是因为我们的内心有一股力量,这辈子不干个事就会去死,于是本能就出来了。

因此,老板有一个非常重要的任务,就是要去激起自己对于行业、对于用户、对于员工的爱,当你用本能去做事,用价值观去做事,力量会非常强大。所有的路都会被你趟出来。

上面,就是我们系统性拆解的传统企业的五大生死劫,即:产品不好卖、利润薄如刀、人才留不住、渠道在失灵、对手出奇招。

这一条路虽然艰辛,但也值得。

选自《互联式企业系统》总裁方案班

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